Como a inovação morreu na Microsoft

"Ao contrário de outras empresas, a Microsoft nunca desenvolveu um sistema real para inovação", diz Dick Brass, ex-vice-presidente da Microsoft, em um artigo contundente do New York Times sobre como a empresa destruiu a capacidade de "nos trazer o futuro". É insanamente fascinante.

As histórias dele, desta vez comandando a divisão de tablets da Microsoft — um tipo de computador que a Microsoft achava que era o futuro — dão medo, revelando o nível destrutivo de competição entre certas divisões da empresa. Por exemplo, uma pessoa no grupo dele desenvolveu o ClearType, a tecnologia de alisamento de fontes da Microsoft, com a ideia de vender e-books, mas outros grupos na Microsoft piraram e conseguiram sabotar o projeto, ou tentaram roubá-lo da divisão de tablets, motivo pelo qual o ClearType levou dez anos para chegar aos consumidores.

Os outros exemplos dele são ridículos também: o chefe da divisão do Office acreditava tanto em teclado e mouse que se recusou a fazer uma versão otimizada para tablets. O que é exatamente o contrário do que a Apple mostrou semana passada, com uma versão totalmente redesenhada e multitoque do iWork para o iPad. E foi a falta de programas que acabou com os tablets da Microsoft no passado.

Por fim, Brass culpa uma cultura corporativa velha, que tem medo de se tomar o risco de construir produtos com hardware e software integrados — uma relíquia dos anos 70, quando hardware era algo muito arriscado. E se você vir, os melhores produtos da Microsoft ultimamente são da divisão de Entretenimento e Dispositivos (E&D), onde eles criaram e construíram o hardware e o software: o Xbox 360 e o Zune HD. Na verdade, a E&D é a única divisão para consumidores (não simplesmente um laboratório) onde é possível afirmar com segurança que a inovação continua acontecendo, principalmente porque J Allard, diretor-executivo de E&D e supostamente criador do tablet Courier, pôde isolar a divisão do restante da Microsoft por bastante tempo.

Então fica a pergunta: como fazer inovar uma empresa tão grande? [New York Times via Gartenberg]